Главная / Экспресс-консультации
Справочное бюро
Экспресс-
консультации


Рубрика экспресс-консультаций по управлению персоналом и организационному развитию:

ваши вопросы вы можете направлять нам по адресу: spravka@biznes-grad.ru

мы постараемся ответить на ваши вопросы или порекомендовать, к кому можно обратиться за помощью с данным вопросом.



Поиск по разделу "Экспресс-консультации"



1-5 | 6-10 | 11-15


Вопрос: В компании по совместительству (0,4 ставки) работает заместитель начальника отдела с окладом 30000 руб.(полная ставка 60000 руб.) Руководитель распорядился начислять ему каждый месяц 48000 руб. Как оформить это документально? Может сделать надбавку к окладу? (Ольга, г. Москва)

Ответ:

Во-первых, 60 000 руб. *0.4 ставки =24 0000 руб., т.е. нужно доплатить еще 24000 рублей, чтобы получить нужную сумму.

 Во-вторых, делать надбавку в таком большом размере к окладу не советую, т.к. трудно будет оправдать ее целесообразность. Как правило, если надбавки превышают 20-30 % оклада, то вызывают пристальное внимание проверяющих, кроме того, основанием для установления надбавки должно быть специальное решение, учитывающее квалификационную оценку (если будете ставить надбавку за квалификацию), либо надо смотреть - какие существуют основания для установления надбавок в вашем Положении об оплате труда.

 Можете часть необходимой суммы оправдать надбавкой, но в рекомендованном выше размере (20-30 % оклада), умноженном на 0,4 ставки. Например, надбавка за квалификацию, разъездной характер работы и т.п. в размере 25 %, что составит 60 000 * 0,25 * 0,4 = 6 000 руб. Оформляется надбавка в штатном расписании, в трудовом договоре и в приказе об установлении надбавки и действует до ее отмены специальным приказом. Остается доплатить 24 000 – 6 000 = 18 000 рублей

 В-третьих, наиболее простой способ - это доплата за возложение дополнительных обязанностей (наставничество, руководство проектом (при условии открытия такого проекта приказом по компании) и т.п.), вам нужно указать доп. функции, не закрепленные в  должностной инструкции работника и установить за них доплату в необходимом размере. Такая доплата устанавливается на период возложения данных обязанностей и закрепляется приказом и доп. соглашением к трудовому договору. К ней не применяется ставка 0,4, сумма выплачивается целиком (кроме НДФЛ разумеется).


Вопрос: Как обосновать руководству необходимость найма еще одного сотрудника в отдел? (Юрий, начальник отдела, Саратов)

Ответ:

К сожалению, Вы не описали ситуацию в отделе полностью. Потребность в расширении штата может возникать по нескольким причинам: увеличение объема выполняемой отделом работы, увеличение  нагрузки на одних работников по причине недостаточной квалификации других, отсутствием четких инструкций для выполнения работы (выполняется много лишних операций) и т.п. 

Для начала, Вам нужно совместно с HR-менеджером провести анализ причин, вызвавших перегрузку работников Вашего отдела. 

  1. Четко определите функционал, задачи, которые требуют решения и проанализируйте, кто выполняет эти задачи в данный момент. Если это новый функционал, посмотрите, кто из работников способен и имеет ресурс для дополнительной нагрузки с повышением мотивации.
  2. Составьте карту рабочего дня работников отдела, отвечающих за данный объем работ. Какие именно операции выполняет работник? Какие ресурсы ему нужны для выполнения этих операций? Сколько времени уходит на выполнение дневного объема работы?
  3. Проанализируйте обеспеченность материальными, информационными, технологическими и финансовыми ресурсами для выполнения работы в вашем подразделении, возможно дешевле отдать функцию на аутсорсинг, или улучшить качество связи, возможности техники, оборудования, технологий, что может быть дешевле найма нового работника. Разработайте план и бюджет изменений  и обратитесь к руководству компании с просьбой о выделении необходимых средств.
  4. Проведите оценку квалификации имеющихся работников, если выяснится, что квалификация работников недостаточна, то разработайте обучающую программу.
  5. Если в наборе операций присутствуют не свойственные Вашему отделу, надо пересмотреть должностные инструкции, способы взаимодействия с другими отделами.
  6. Если же вышеуказанные варианты не Ваш случай, и все сотрудники Вашего отдела – высококвалифицированные специалисты, четко исполняющие правильно распределенные обязанности при наличии необходимых ресурсов, то в этом случае увеличение объема выполняемой отделом работы требует наличия еще одного человека.

Вопрос: Что такое тренинги по командообразованию, и какие они бывают? (Андрей, Москва)

Ответ: Тренинг по командообразованию - один и способов обучения и развития.

Четыре основных вида тренингов по командообразованию:
  1. так называемые веревочные тренинги - основаны на взаимодействии команды при решении задач, не связанных с бизнес-контекстом и относящихся к совместному преодолению трудностей (задач, поставленных перед командой), успешное преодоление которых возможно только при слаженной работе коллектива. Как правило, это какие-то упражнения на свежем воздухе, имеющие небольшой компонент «экстрима». Проходят под наблюдением инструкторов. Цель - выработать доверие участников команды друг к другу и заставить слаженно действовать в различных ситуациях под управлением лидера.
  2. тренинги по налаживаю делового взаимодействия - направлены на выработку умений и навыков слаженной групповой работы - умения и навыки слушать друг друга, принимать коллективные решения, давать обратную связь, решать конфликтные ситуации, участвовать в групповых дискуссиях и т.п. Такие тренинги проводятся, как правило, в помещениях, проводят их профессиональные тренеры по обучению. Материал может быть взят из контекста работы, но могут быть упражнения и на ином материале.
  3. структурированные совещания или деловые игры - обучение участников группы навыкам групповой работы на примере решения конкретной задачи из деятельности компании - стратегическое планирование, разработка нового проекта, анализ ситуации в компании и выработка возможных путей развития и т.п. Проходят в помещениях, результат - не только формирование конкретных навыков (см. п.2.), но и выработка конкретных решений по актуальной задаче.
  4. «корпоративные мероприятия с элементами командообразования» - корпоративные мероприятия, одной из целей которых является сплочение коллектива (корпоративные спортивные соревнования, корпоративный туризм, корпоративные праздники, капустники и т.п.).

Вопрос: Какие основные разделы должна содержать должностная инструкция? (Татьяна, Москва)

Ответ: Должностная инструкция - это один из инструментов стандартизации управления, описывающий место должности в общей деятельности компании и определяющий систему взаимодействия должности в рамках компании.

Обязательными, согласно трудовому законодательству, являются следующие разделы - общие положения (описывают должность, подчинение, квалификационные требования, знания и навыки), обязанности, права, ответственность.

Однако, с точки зрения управления, этих разделов явно не достаточно, необходимы также разделы - цели деятельности (или основные направления деятельности - помогают структурировать обязанности), контакты (с кем, вопрос, документ, сопровождающий взаимодействие), отчетность (вид отчета, кому, периодичность), критерии оценки деятельности и более подробная классификация прав (права по принятию решений, права по предоставлению информации, права получения информации, права по распоряжению ресурсами).


Вопрос: Кого указывать руководителем в должностной инструкции, если, например, я являюсь директором по персоналу завода, который подчиняется управляющей компании, где есть свой HR-директор? (Олег, Москва)

Ответ: Необходимо заметить, что мы говорим об управленческой должностной инструкции, в которой отражена реальная система взаимодействия предприятий внутри группы компаний. В этом случае указываются два вида подчинения - административное (линейное) и функциональное. При этом необходимо указать, какие именно указания выполняет работник в рамках административного подчинения, а какие в рамках функционального подчинения, какие решения работник согласовывает в рамках административного подчинения, а какие в рамках функционального.



1-5 | 6-10 | 11-15

Центр делового развития «Бизнесград»

Дворец презентаций
Квартал «Бизнес»
программы развития управления
Квартал «Спектр»
виды предлагаемых услуг
Квартал «Развитие»
программы обучения и коучинга
Квартал «Достижений»
наши клиенты и проекты